能真正改变一家公司的，说到底是文化。
文 / 以撒
一夜之间，好像大伙都看不懂巨人网络这家公司了。
今年以来，巨人在资本市场的表现实在有点吓人——上半年，公司市值尚且不到 300 亿元；然而下半年，巨人一路狂飙，股价涨幅接近 260%，市值最高曾超过 920 亿元，成为了 A 股中排名第二、仅次于世纪华通的游戏公司。再往大了数，市值能排在这二者前面的游戏公司，竟然只有腾讯、网易了。
前一阵发布的半年报中，巨人的业绩增长也不错：上半年营业收入 16.62 亿元，同比增长 16.47%；实现归母净利润 7.77 亿元，同比增长 8.27%；在 8 月份的中国手游发行商收入排行榜上，排名一举跃升 13 位至第 16 名。
新品层面，他们今年拿出了黑马《超自然行动组》——这是近期行业内，少数可以称得上爆款的产品，也是他们在休闲竞技赛道上第三款成功的大 DAU 产品。
在所有上海大厂里，巨人给人的刻板印象……好像一直是家不上不下的老牌厂商。这感觉，就好比学校里有个不太起眼的同学，平时成绩中游、不声不响，光芒一直被受欢迎的同学盖过。结果高考完一打听，人家竟然是为数不多，能报考清华北大的那几个学生之一。
这样一位老同学的「剧情反转」，恐怕不能简单地归功于家底或运气。于是站在逼近千亿市值的门口，我们想来分析分析，巨人到底都做了哪些事情。
01
兵家必争的大 DAU 赛道，
巨人连成 3 款
首先在新赛道这一块，不知道你对巨人的成功程度，有没有一个具体的概念。
2015 年公测的《球球大作战》，是巨人开启大 DAU 休闲竞技赛道的第一个爆款。作为次年即破千万 DAU 的现象级产品，它在 2017 年有超过 4 亿用户，2020 年则超过 6 亿；甚至在上线 10 年后，游戏单月流水还能创五年新高，并通过小游戏平台拓展用户圈层，在今年上半年累计新进超 1100 万用户。
2021 年于海外率先公测的《Super Sus》，在次年就有了百万 DAU，去年收入同比增长依然超过 50%；2023 年上线国内后，《太空杀》首日的双平台注册用户超过 100 万，此后的 DAU 一度超过 250 万；
而今年 1 月正式上线的《超自然行动组》，则是成绩一路走高，用户规模与流水均呈现指数级增长，冲上过 iOS 游戏畅销榜 Top 4，同时在线人数于 7 月超过 100 万。在视频平台上，游戏相关内容的累计播放量已超过 30 亿次。
从《球球》《太空杀》到如今的《超自然》，你不难看出，巨人已经在大 DAU 休闲赛道这个方向，成功验证了一套持续可行的打法。
从表面来说，巨人的打法不难归纳——准确有效的选品，成熟技术和经验的延续，加上持续发力的运营，是最关键的几个要素。这几款产品，都能做到不依赖买量，而是靠自然量传播、流行，更是证明了一个有潜力、耐玩的社交性玩法，对一款大 DAU 产品来说有多重要。
你要说这些游戏的玩法，真有超级大的颠覆性吗？倒也不至于。但要把一个偏独立性质的玩法，做成大 DAU 产品持续运营，对任何公司来说都是极难积累的能力。
就拿《球球》来说，它的玩法简单到 5 秒就能理解——大球吃小球嘛。但《球球》可能是最懂玩家们想要什么的：它调整了相对简略的玩法规则，在单局制 PVP 的基础上，加上更多社交玩法与外观内容，在这套商业化框架下，紧跟时代潮流和用户需求保持高频更新，这才在同品类中一直站得很稳。
甚至发展了多年的电竞赛事
如果从本质上看，巨人连续成功的因素就不能局限在产品层面了。因为一个大赛道的连续成功，最终往往是源于团队和公司层面，形成了一种特别的文化。
巨人的文化是什么？在团队层面，年轻化可能是近年来非常明显的一个变化。从《球球》开始，巨人的研发团队就以年轻人为主，并且给他们很高的天花板——甚至大赛道的负责人都是校招生出身。到了如今的《超自然》，制作团队已经以 95 后为主。
另一方面，巨人也在校招体系上花多年时间建设，投入颇多。比如他们邀请过不少大学生参加 Open Day，如果校招生真的足够优秀，他们甚至可以入职就担任核心项目的组长。
在公司层面，舍得投入资源也是关键，巨人给了研发团队最大的自主权和耐心，允许试错、鼓励创新，才最终促成了一些项目的逆袭。
02
巨人的基因，
从第一款产品开始铺垫
仔细盘一盘，你会发现巨人的这种成功条件，在当今是真的很反人性。
核心在于，巨人也不是一发即中的神枪手，而是往往要依赖于尽早接触用户、边测边改，经过一两年打磨才变得更好。三款大 DAU 产品，基本都经历过这样的过程。
《超自然》的开局并没有天胡
但行业里，有多少团队真有这种条件呢？
一位老板就和葡萄君这么评价过：90% 的游戏产品，都没有真正地提前接触用户——小公司大多认知不到位，缺少打磨产品、走上正轨的正反馈，不敢去试；而大公司则容易数据导向，害怕因为数据不好被老板干掉，结果项目越想越大、编制越扩越多，却还没在用户层面取得过验证，最终整套逻辑都是本末倒置。
而巨人的基因不太一样，通常不太会执着于那些虚的。一些内部人士曾这么总结：「我们擅长做一款玩家爱玩的游戏」。
这种基因是怎么来的？其实从最早的《征途》开始，你就能找到线索。
比如在 2005 年的技术内测中，《征途》就喊出了你提我改、你提我加、全民捉虫这样的口号，后续也的确通过 BUG 悬赏、玩家提案等方法，开创过国产网游边测边改的开发模式，不到一年游戏就正式上线。
在游戏设计上呢，《征途》也首创了与前辈们不同的游戏免费 + 道具收费模式，大胆地加入了自动寻路、自动打怪等创新玩法，改掉了不少原有品类的痛点。再加上独特、魔性的营销推广手段，甚至在游戏里给玩家"发工资"……种种因素加成之下，游戏上线后就开启了一个时代。
回头看看，这些基因还真是一脉相承下来的。
更重要的是，史玉柱可是个真 · 资深玩家。2002 年，他每天高强度玩《传奇世界》，甚至直接向陈天桥提过修改建议。《征途》能搞出当时的网游革命，很大程度上也是因为他太懂玩家想要什么了，这才立足于那些用户需求，做出了一款玩家需要的游戏。
图源《征途》官网
所以到了 2022 年复出，去抓《原始征途》的研发时，史玉柱依然能一眼看出产品在研发上缺了什么。
据说在当时，史玉柱亲自上手玩了一阵游戏，顶着匿名 ID 和玩家打成一片。虽然他从来不开麦，但还是在游戏里连着两次被猜出身份……玩过之后，他很快给团队提出了大量建议，要求团队砍掉一些相对中庸、重合的玩法，聚焦到更原汁原味和极致的方向上。
后来的结果，就是《原始征途》在 2023 年上线后，首月就拿下了 3 亿流水，累积新进超 1500 万、回归超 500 万。那一年，《征途》系列总玩家的数量，相比 2022 年还翻了一倍；而 2024 年，小游戏《王者征途》又贡献了超 2500 万的用户新增……而《征途》IP 的总流水，早就超过了 300 亿。
《征途》系列能长青 20 年，仍然有这种成绩，或许也是巨人的基因在另一种层面的体现。先前相关负责人就曾告诉葡萄君，史玉柱参与《原始征途》的研发时，他们根本不聊预算、时间线、KPI 的问题。聊什么呢？就聊怎么把游戏做到极致。
03
新时代的游戏，
不极致不成活
你可能发现了，上文中有一个挺关键的词：极致。
追求极致，同样是史玉柱游戏心法的一部分。讨论《征途》系列部分产品的失利原因时，史玉柱就曾和研发团队这么总结：研发越来越妥协，向市场、画风、时间妥协，特点却一直在磨灭，最后就显得平庸了。
所以回归后，史玉柱也在向团队深化极致的理念，其中一个很重要的层面，是对游戏性的重视。在今年的征途嘉年华上，他就说过，这两三年来《征途》越来越重视游戏性。「通过这两三年我不断地强调，现在征途的研发团队，每个策划都把这理念刻到了骨髓里。」
从公司的新品中，同样能看到巨人在抓突出的游戏性。以《名将杀》为例，这款新品就是在游戏性上做了不小的突破，试图以此突围。日前，官方还公布了共创大师团，他们邀请了杀牌鼻祖桌游《BANG！》的设计师 Emiliano Sciarra 合作，担任《名将杀》的规则联合设计师。
今年，各大厂商加入杀牌赛道的竞争，都不约而同地选择了在玩法上大胆创新。
其中，巨人的《名将杀》在传统杀牌的基础上，创新出 16 种身份的玩法。玩家可以自由选择身份组合，给对局带来了更多的变数和深度。
《名将杀》
之所以拿《名将杀》出来说，是因为在这款新品上，你能看到巨人研发和游戏性上的醍醐味儿。比如你会发现，他们善于在成熟的设计框架之下，融合一些天马行空的想法，但回头看看竟然很自然，让人想不到他们是怎么琢磨出来的，也让人感叹自己怎么没想到呢。
像《名将杀》里各自有着不同目标、规则的身份，跳出来看的话，其实有点脱胎于《狼人杀》设计的意思——同样是主公，明主有点像预言家，可以每回合查看一个玩家的身份；而潜龙则是隐藏身份，但玩家也可以选择公开身份，以获得所有其他角色各一张牌。
虽然以《狼人杀》为基础的变体游戏近年很火，但恐怕很少有人想到，把它和传统杀牌结合到一起。所以这几年我一直觉得，巨人的嗅觉是真敏锐。能注意到年轻一代喜欢的那些玩法元素，放到另一个框架下融合，这就是很好的创新。
游戏在 TapTap 和好游快爆的评分
在创新尺度上，巨人也拿捏得足够到位，很多时候能做到既有变数、又有爆点。比如特殊身份黄巾的目标，是消灭所有非黄巾角色，规则却是伤害非主公角色 3 次后，能将对方转换为黄巾。这一个身份，就足以搞得玩家人人自危，给对局带来了全新的体验——很多玩家都把有黄巾的局，称为「生化模式」……
不过这种突破，也是建立在巨人已有赛道的积累之上。比如《月圆之夜》本来是一款单机卡牌游戏，但巨人通过 6 年的玩法演化，也成功实现了长线运营，给卡牌赛道打下了底子。你以为他们是乱来？往前捋捋，其实都是有备而来。
04
与其说是游戏公司，
不如说是互联网公司
有备而来的，还不止产品层面。近年来，巨人还把目光重点放到了 AI 技术的投资和应用上。
在 2024 年巨人的内部会议中，史玉柱就曾提出，AI 已经成为与游戏业务同等重要的新领域。那一年的年会上，史玉柱还说过：他们不是为了炒概念、说好听话而投入 AI，而是「一定要把 AI 作为基因的一部分」灌到骨子里，怎么强调都不为过。
在这样的重视之下，巨人投入 AI 的动作相当频繁。在去年年初，巨人完成了游戏 AI 大模型 GiantGPT 的备案。不久后，《太空杀》开始了 AI 原生玩法的探索。在国内，这算是为数不多能做到核心玩法与 AI 深度结合的产品了。
今年，《太空杀》在 AI 原生玩法的探索更进一步，已经连续推出了「内鬼挑战」「残局对决」等多个 AI 玩法模式，保持了这个领域的领先身位。
除了与玩法结合之外，《太空杀》也利用 AI 语音合成技术，在游戏内上线过 UGC 剧本工具「鲨青小剧场」，帮助玩家制作短视频内容。这些尝试和积累，让腾讯云、火山云等厂商把《太空杀》作为了游戏 AI 创新的标杆案例。
但巨人对 AI 的投入不是近年的投机，而是早有动向。除了早年间投资以色列 AI 游戏公司 Playtika 之外，今年巨人还投资过 AI 图像生成平台 LiblibAI、AI 视频生成企业爱诗科技等公司，逐渐形成自己的 AI 投资版图。
除了投资外部公司，巨人内部也一直在忙着投入自研的 AI 能力体系，构建了完整的 AI 工业化管线，在研发流程发挥增效作用。
看到这些，你其实很难再用 judge 的眼光，去质疑巨人跟不跟得上时代。大概只有当你真正了解了老同学平时都在干什么，才能在高考后，理解他为什么能考上清北……
之所以能做到这一步，说到底还是基因决定的——巨人的基因，就是擅长分析用户需求、迭代优化产品，抓住那些别人看不见的需求，给玩家整点他们想要的。这套逻辑，与其说是游戏公司，其实更像互联网公司的打法。而这种打法最起码的要求，就是他们必须能一直保持敏锐。
当然，在这个基础上，还要有一个足够有魄力的老板愿意投入，持续关注新时代的新东西。单一条件或许还好说，但要全部满足，这些条件就很难凑齐了。
或许这就是巨人能取得连续成功，市值也逼近千亿的原因——当然，巨人不是没失败过，反而经历过一阵迷茫期，当时也有不少读者朋友讨论过，巨人作为一家有基底、有文化的公司，到底该如何实现再次崛起？
回过头再来看，巨人的爆发，也并非一时偶然的成功，而是在长期的试错、尝试之下，越过了自身的瓶颈期。这也反映出一个残酷的事实：游戏行业的竞争往往极为漫长，即便拥有最好的基因、条件，也不可能每次都成功。想要突破和进化，除了向外找机会、求发展之外，或许还需要不断向内求，激发自身最本质和可贵的文化才行。
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